2º Congreso de Empresas Familiares desentraña el papel de la confianza como activo clave hacia la sostenibilidad y la profesionalización

El 2º Congreso de Empresas Familiares, organizado por el IESA, se consolidó como un foro estratégico para líderes y directivos, convocados bajo una premisa fundamental: desentrañar el papel de la confianza como el activo clave en el camino hacia la sostenibilidad y profesionalización de las empresas familiares.

Para abordar un concepto tan complejo y multifacético como la confianza, el congreso dedicó su bloque inicial a establecer un marco teórico sólido. Las ponencias inaugurales se enfocaron en definir qué es la confianza, cuáles son sus componentes esenciales y, crucialmente, cómo se puede construir, proteger e institucionalizar a través de la comunicación efectiva y las estructuras formales, como lo son los protocolos familiares.

Nunzia Auletta, directora académica del IESA dio inició a la jornada enfatizando el cómo la confianza se convierte en el catalizador indispensable de sostenibilidad que asegura que las empresas familiares y las familias empresarias continúen generación tras generación.

Luego Urbi Garay, Director de investigaciones del IESA, destacó con un dato importante: las empresas familiares constituyen entre el 80% y el 90% del total de empresas a nivel global y en Venezuela, lo que subraya su impacto macroeconómico y social.

Ponencia inaugural: La confianza como activo clave para la supervivencia

La ponencia inaugural, a cargo de Ana Cristina González León, sentó las bases conceptuales del congreso, definiendo la confianza como un acto articulado en tres componentes interdependientes: vulnerabilidad (asumir un riesgo), voluntariedad (hacerlo por elección) y expectativa (esperar un resultado favorable). Argumentó que, para que la confianza florezca, debe ser nutrida a través de tres dimensiones clave, que sirvieron como lente de análisis durante todo el evento:

• Habilidad: La confianza en la competencia. ¿Saben hacer su trabajo?
• Benevolencia: La confianza en la intención. ¿Buscan el bien común por encima del interés propio?
• Integridad: La confianza en la coherencia. ¿Sus acciones se alinean con sus palabras?

Un diagnóstico elocuente de la ponencia fue la encuesta interactiva, donde se preguntó a los asistentes cuál era el "elefante en la sala" más evitado en sus organizaciones. El 51% identificó el "desempeño de los miembros de la familia" como el tema más difícil de abordar. Este resultado subraya la tensión inherente al componente de habilidad, donde los lazos afectivos a menudo obstaculizan conversaciones cruciales sobre la competencia y la meritocracia.

"La confianza es la base y la estructura es la armadura. Sin estructura la confianza se desgasta. Sin confianza la estructura es hueca."

Esta idea sobre la necesidad de una "armadura" sirvió como puente perfecto hacia la siguiente sesión, enfocada en la principal herramienta estructural para proteger la confianza: el protocolo familiar.

Comunicación y protocolos: claves para construir la confianza

La ponencia liderada por Susana Chu, Olga Bravo y Patricia Monteferrante profundizó en las dinámicas internas que erosionan la confianza. Una encuesta inicial reveló la prevalencia de disfunciones comunicacionales, como las "rutinas defensivas del callar" —el hábito de evitar conversaciones difíciles para mantener una falsa armonía— y los estilos de liderazgo autoritarios, donde las decisiones se imponen en lugar de consensuarse.

Las ponentes superpusieron el concepto de confianza sobre el clásico modelo de los tres círculos (Propiedad, Familia, Empresa), argumentando que esta se manifiesta de manera diferente en cada sistema: como gobernanza en la propiedad, como competencia en la empresa y como relación en la familia.

El argumento central fue que el protocolo familiar es mucho más un "proceso" que un simple documento. Es un viaje de introspección colectiva que obliga a la familia a confrontar sus tensiones latentes. Como se afirmó en la sesión, "el ejercicio del protocolo es un ejercicio de autorreflexión; es la primera vez que la familia va a enfrentar sus propios demonios".

Este proceso, aunque difícil, es fundamental porque despersonaliza los acuerdos, establece reglas de juego objetivas antes de que surjan los conflictos, y crea un marco para tomar decisiones racionales en momentos de crisis emocional.

La conclusión fue contundente y sirvió como una advertencia clara para los asistentes: "Cuando no hay protocolo, el negocio se resiente, la familia se fractura y la propiedad se devalúa".

La confianza en acción: estudios de casos y paneles de discusión

Después de establecer las bases teóricas, el congreso se adentró en el análisis de casos reales que ilustran vívidamente cómo la confianza se construye, se pone a prueba, se rompe y, en ocasiones, se reconstruye en el complejo y a menudo volátil entorno de las empresas familiares. Estas historias ofrecieron lecciones prácticas y tangibles, moviendo la discusión de lo conceptual a lo experiencial.

Caso Fastmed: la confianza puesta a prueba por la tragedia

El testimonio de la familia Guerrero Riera (Pedro Luis Guerrero, Anabella Guerrero y Salomé Riera) sobre su empresa, Fastmed, se erige como un paradigma de resiliencia ante una crisis de "cisne negro". Nacida para promover la vacunación en adultos, la empresa creció hasta convertirse en un actor clave en la medicina ocupacional. La dirección estaba compartida entre la fundadora y sus tres hijos, hasta que en 2020 la organización enfrentó una crisis catastrófica: el fallecimiento repentino de Juan Pablo Guerrero, uno de los directores clave, seguido de la migración de Anabela Guerrero.

La respuesta de la familia Guerrero Riera se articula en dos imperativos estratégicos que ofrecen un modelo para la gestión de crisis: La despersonalización del conflicto, mediante la búsqueda de mediadores externos para profesionalizar la empresa y redefinir la estructura directiva en medio del duelo. La institucionalización de la complementariedad, a través de la implementación de un modelo de liderazgo compartido, sin un CEO único, basado en la confianza, así como en las fortalezas de cada miembro restante y del equipo gerencial.

La filosofía que les permitió navegar la adversidad se fundamentó en una creencia central: su confianza interpersonal era la base intangible que les permitiría preservar el legado tangible del negocio. Esta convicción profunda en el vínculo familiar y profesional les permitió apoyarse mutuamente, incluso a miles de kilómetros de distancia, y recurrir a estructuras formais para asegurar la continuidad del negocio y superar la tragedia.

Panel - Gobernanza efectiva: de la confianza informal a la formal

Este panel presentó tres trayectorias distintas hacia la institucionalización de la confianza, cada una impulsada por diferentes catalizadores, demostrando que no existe un único camino hacia la gobernanza efectiva.

• • El caso Tealca: tal como lo explicaron Raúl Angulo y su hermana como empresa de segunda generación, su viaje hacia la formalización fue gradual y metódico. Les tomó aproximadamente 10 años establecer una junta directiva con miembros externos. Su experiencia reveló una lección clave: aunque los fundadores mostraram uma grande abertura inicial, la "resistencia en la ejecución" fue el verdadero desafío, demostrando que el acuerdo conceptual es solo el primer paso.

• • El caso Grupo 911: en contraste, la formalización de la gobernanza en esta joven empresa, fundada por dos hermanos, fue acelerada por una necesidad externa: levantar capital de deuda y equity. Resaltaron su visión de que la estructura no resta agilidad, sino que, por el contrario, es lo que hace sostenible la confianza en la gestión a largo plazo, convirtiéndose en un requisito indispensable para atraer inversionistas y escalar el negocio.

• • El caso Banco Activo: este caso ilustró que ni siquiera operar en un sector altamente regulado garantiza una gobernanza armónica. La falta de alineación entre los tres "tableros" —accionistas, junta directiva y gerencia— puede generar conflictos destructivos. Una reestructuración forzó a la organización a crear mecanismos para alinear visiones e intereses. El aprendizaje clave, compartido por Jacar Pietri, fue una llamada a la acción: "hay que profesionalizar las organizaciones lo más rápido posible y con el mejor talento que puedas pagar".

Estos casos de construcción de gobernanza ofrecieron un marcado contraste con el siguiente estudio de caso, que sirvió como una cruda advertencia sobre las consecuencias de su destrucción.

Caso Murdoch: el legado en llamas y el precio de la confianza rota

Presentado por Carlos Jaramillo y Jacqueline Fuentes, como el gran anti-ejemplo del congreso, el caso de la familia Murdoch ilustró cómo la desconfianza puede destruir un imperio. La narrativa se centró en la obsesión de Rupert Murdoch por imponer su legado —"la visión conservadora del mundo"— y su profunda desconfianza hacia la capacidad de sus propios hijos, lo que condujo a la ruptura total de la confianza familiar.

Se describieron tácticas manipuladoras, como el llamado "Project Family Harmony", una iniciativa que, bajo un nombre benevolente, buscaba modificar el fideicomiso familiar para despojar de su poder de voto a tres de sus cuatro hijos herederos. Analizado a través de las dimensiones de la confianza, el caso reveló una flagrante falta de benevolencia (anteponer intereses individuales al bienestar colectivo) e integridad (manipular activamente las reglas del juego). La reacción de su hija, Elizabeth Murdoch, al descubrir el plan fue visceral: "Me siento violada y abandonada".

El caso Murdoch es una clase magistral sobre la destrucción de valor. El intento del patriarca de imponer un legado ideológico, en lugar de cultivar un propósito compartido, convirtió el patrimonio en un arma y el gobierno familiar en un campo de batalla, resultando en una fragmentación forzosa que erosionó tanto el capital financiero como el relacional.

Esta historia de un legado consumido por la desconfianza sirvió de contrapunto perfecto para el siguiente caso, que presentó un modelo radicalmente opuesto: un legado construido sobre la confianza y el servicio como pilares de la trascendencia.

Caso organización El Tunal: La confianza como eje del relevo generacional

En agudo contraste, el caso de la Organización El Tunal, presentado por la familia Hernández Ortiz (Amalia, Alejo y Jesús), fue el modelo aspiracional del congreso. Su fundador, Don Alejo Hernández, construyó una organización de más de 5,000 empleados sobre dos pilares: la confianza y una "humanidad auténtica".

Este legado cultural activo, se transmitió a la segunda generación no a través de manuales, sino de acciones. Los hijos relataron cómo, desde niños, se les enseñó a "saludar de mano en mano a cada uno de los trabajadores", inculcando humildad y respeto. A diferencia del legado Murdoch, centrado en el control, el de El Tunal se basa en el servicio. Este enfoque no exige lealtad, sino que la inspira, transformando los valores del fundador en un capital cultural que la nueva generación no solo hereda, sino que está activamente comprometida a expandir.

“No hay que aprovecharse de los apellidos, hay que ir poco a poco”, Alejo Hernández.

Ahora, enfrentando el relevo, entienden que su liderazgo no es un derecho heredado, sino una confianza que deben ganarse. Comprenden que deben construir activamente su propia habilidad (competencia gerencial) para complementar la benevolencia y la integridad heredadas. Su filosofía, articulada en el principio de "liderar es servir", refleja un modelo de liderazgo basado en el compromiso y no en la imposición.

La custodia del legado: Family Office y la confianza financiera institucionalizada

La última sesión del congreso abordó la etapa final de la trascendencia: la gestión profesional y estructurada del patrimonio generado por la empresa familiar. Esta fase requiere pasar de la confianza interpersonal a una confianza institucionalizada capaz de proteger el legado a largo plazo.

El ponente que cerró el Segundo Congreso de Empresas Familiares fue David Alayón, quién definió el concepto de Family Office no como un simple gestor de inversiones, sino como una "arquitectura de confianza institucionalizada". Su misión principal es triple: preservar, proteger y transmitir el patrimonio, así como el legado a través de las generaciones, evitando los errores comunes que a menudo diluyen las fortunas familiares.

Para ilustrar estos peligros, Alayón utilizó la historia del "Tío Goyito", un empresario disciplinado que enfrentaba riesgos patrimoniales por falta de una estructura adecuada. A través de este caso, se expusieron cuatro riesgos principales que un Family Office ayuda a mitigar:

• Riesgo de Impuestos Sucesorales: El impacto del 40% del impuesto de sucesiones de EE. UU. para no residentes y cómo las estructuras de trusts lo mitigan.
• Costos Ocultos en Inversiones: El drenaje de capital por comisiones no visibles en fondos mutuos, que actúan como un lastre para el crecimiento.
• Riesgo de Jurisdicción y Cumplimiento (Over-compliance): La vulnerabilidad de concentrar el patrimonio en una sola institución financiera, un riesgo agudo para ciudadanos venezolanos.
• Falta de Consolidación de Portafolios: La incapacidad de tener una visión unificada del riesgo y el rendimiento cuando los activos están dispersos en múltiples cuentas.

La lección central de la historia del Tío Goyito fue reveladora: la disciplina de diversificar e invertir sistemáticamente una parte de las ganancias fuera del negocio principal fue lo que finalmente protegió el patrimonio familiar cuando la empresa original desapareció, subrayando la importancia de separar la gestión del patrimonio de la del negocio operativo.