De la supervivencia a la competitividad: El nuevo rumbo de las empresas en Venezuela
La Venezuela que viene demanda un despertar a la realidad global con eficiencia y expansión
— Una ruptura definitiva con la narrativa de la resiliencia hacia la competitividad activa —
El foro "La Venezuela que viene", organizado por el IESA, marca una ruptura definitiva con la narrativa de la resistencia. El vicepresidente ejecutivo del IESA, Carlos Jaramillo, y el Dr. Andrés Simón González, presidente del Consejo Directivo, dieron inicio al evento planteando un cambio de paradigma histórico: la transición urgente de una "resiliencia pasiva" —basada en la mera subsistencia— hacia una "competitividad activa".
Esta última no representa una actitud meramente defensiva, sino una estrategia coordinada de agresión de mercado diseñada expresamente para el crecimiento sostenido dentro de un entorno globalizado. Venezuela ha dado una indiscutible "cátedra de supervivencia", pero el nuevo ciclo exige dar paso a una rigurosa cátedra de eficiencia operativa y expansión internacional.
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"El nuevo ciclo exige transitar con firmeza hacia la competitividad estructural."
— Dr. Andrés Simón González
La metáfora central del evento, presentada magistralmente por Carlos Jaramillo, comparó el estado de la sociedad venezolana con la "Bella durmiente" despertando justamente el "día después del beso del príncipe". El denominado "mundo post-enero 3" representa el fin definitivo del letargo vacacional y el choque frontal con una realidad global hipercompetitiva que no se detuvo mientras el país permanecía desconectado.
Las empresas locales deben despertar con urgencia a una realidad donde sus proveedores tradicionales han cambiado, la tecnología base ha mutado y el portafolio de productos debe ser repensado de forma íntegra. La competitividad ya no es una opción estética, sino la única respuesta estratégica viable frente a un entorno que demanda estándares de clase mundial tras años de realidades paralelas.
2. Contexto económico: El nuevo ecosistema de negocios
El entorno actual no requiere pronósticos de corto aliento, sino un verdadero "mapa de navegación" dinámico que identifique factores habilitadores concretos. Según los profesores Richard Obuchi y Urbi Garay, el éxito en esta etapa no vendrá como una consecuencia inevitable de la inercia, sino como el resultado directo de capturar valor en sectores sumamente específicos antes de que los catalizadores externos se activen por completo.
Evaluación del motor petrolero por Richard Obuchi
El petróleo actúa exclusivamente como un acelerador, pero carece de la propiedad de resolver de forma automática las restricciones estructurales de base. La inversión masiva para alcanzar metas ambiciosas de 3 o 4 millones de barriles diarios está condicionada a señales de estabilidad de largo plazo que trascienden por completo la inversión incremental actual.
- Señales FuertesCorto Plazo: Contratos firmados, licencias operativas, cargamentos despachados, comercialización activa y entrada efectiva de flujo de caja. Ejecución de capex incremental en semanas y despliegue rápido de servicios conexos.
- Señales DébilesLargo Plazo: Memorándums de entendimiento, declaraciones conjuntas, evaluaciones previas y reuniones exploratorias. Capex de gran envergadura supeditado a la resolución de pasivos y total claridad institucional.
Benchmarks históricos de reactivación
Para contextualizar el optimismo reinante, el profesor del Centro de Políticas Públicas, Richard Obuchi, rescató detalladamente las experiencias de Argentina (2002) y Perú (década de los 90). Estos casos emblemáticos demuestran una secuencia lógica de recuperación: primero se dinamiza el consumo y el comercio (fase exacta donde Venezuela se encuentra actualmente), seguido de forma orgánica por la manufactura y la construcción, para culminar finalmente en la atracción de Inversión Extranjera Directa (IED) acompañada de robusto financiamiento multilateral. En nuestro país, el factor petróleo podría comprimir estas etapas, pero la hoja de ruta sigue siendo el referente insustituible de estabilidad.
Obuchi detalló tres frentes simultáneos para capturar valor sin comprometer la salud del núcleo del negocio:
- El Núcleo: Proteger y hacer ultraeficiente lo que ya factura el negocio, cuidando minuciosamente los márgenes, revisando costos logísticos complejos y auditando rigurosamente los procesos de cumplimiento legal.
- Adyacente: Extender de inmediato las capacidades hacia los detonantes del mercado, cerrando la tesis sectorial antes de la primera operación visible y prealistando equipos clave.
- Transformacional: Apuestas estructurales de alta opcionalidad, construyendo un vehículo corporativo independiente con su propio gobierno corporativo y financiamiento autónomo.
Potencial exportador y clústeres
Por su parte, el profesor Urbi Garay, Director de Investigaciones del IESA, enfatizó con determinación que la competitividad se construye colectivamente en ecosistemas, jamás en un aislamiento en solitario.
| Factor de Éxito | Clúster del Ron (Venezuela) | Clúster de Flores (Colombia) |
|---|---|---|
| Ventaja dotada | Melaza de alta calidad por microclima particular (noches frescas / días cálidos). | Suelos fértiles en la sabana de Bogotá con cercanía crítica a nodos de transporte masivo. |
| Diferenciación técnica | DOC (2002) Exige un mínimo estricto de 2 años de añejamiento en roble blanco. | Cadena de frío integrada de clase mundial; entregas directas en NY en un margen de 24 a 36 horas. |
| Soporte logístico | Destilerías de larga trayectoria histórica con valiosos secretos industriales. | Proximidad estratégica al Aeropuerto El Dorado; integración orgánica con centros científicos. |
| Estructura institucional | Consenso gremial de hierro sobre estándares de calidad innegociables. | Asociación unificada (Asocolflores) que faculta negociar con fuerza en bloque y prorratear costos. |
El denominado "Costo Venezuela" constituye una barrera perfectamente cuantificable para la competitividad del sector privado. Urbi Garay destacó una brecha preocupante: registrar formalmente una compañía en el país demora entre 4 y 6 meses, en contraste radical con Chile, donde el proceso toma apenas 7 días hábiles.
3. Estrategia y Capacidades: profesionalización y diferenciación
El profesor del Centro de Gerencia y Liderazgo del IESA, Ernesto Blanco, instó con vehemencia a los directivos a abandonar definitivamente el desgastante modelo de la "gestión de bombero". En el extinto entorno de supervivencia, la toma de decisiones vertical, empírica y reactiva fue una herramienta necesaria, pero hoy se ha convertido en un lastre crítico que espanta por completo al inversionista internacional, quien exige de manera mandatoria metodologías de dirección estratégica formales, transparentes y perfectamente auditables.
La dirección debe auditar sus activos bajo la rigurosa lente teórica VRIN (Valioso, Raro, Inimitable, No sustituible). Ernesto Blanco ilustró este concepto con el caso de éxito de un médico neumonólogo local que detectó un equipo de alta gama subutilizado en su centro clínico y decidió especializarse profundamente en ultrasonido bronquial avanzado. Combinando de forma creativa un recurso ocioso con un conocimiento experto único, estructuró un procedimiento disruptivo que sustituye complejas cirugías de tórax de alto riesgo.
"Durante muchos años jugaron excepcionalmente bien en la defensa y logramos sobrevivir, pero la defensa por sí sola no anota goles. En este nuevo juego competitivo tienen que aprender a jugar en la delantera y liderar el medio campo."
— Profesor Ernesto Blanco
4. Panel de talento: medidas para la competencia global
La inminente entrada de jugadores globales robustos plantea una auténtica "guerra asimétrica" por el talento humano calificado. La profesora del Centro de Innovación y Emprendimiento del IESA, Patricia Monteferrante, en compañía de Amaru Liendo (Presidente de Venamcham), José Adelino Pinto (CEO de Humaniz), y María Eugenia Herrera (Vicepresidenta de Gestión Humana de Bancamiga), analizaron con detenimiento la profunda vulnerabilidad de la fuerza laboral local ante paquetes de retribución globalizados.
A través de la estrategia de Segmentación Estratégica (El Arca de Noé), las firmas deben mapear con precisión el talento crítico e indispensable para sostener la competitividad medular y blindarlo con recursos financieros finitos. Los líderes concluyeron que resulta imperativo aceptar con madurez corporativa el "sacrificio necesario": desvincular de forma justa a quienes resultaron sumamente útiles en la cruda etapa de supervivencia pero hoy carecen por completo de las competencias técnicas requeridas para abordar el nuevo ciclo internacional.
"El talento clave ya no nos pertenece por defecto; pertenece de forma exclusiva a su propio propósito vital y a su contrato personalizado de estilo de vida."
— José Adelino Pinto
5. Panel de operaciones y cadena de suministro eficiente
La recuperación y optimización de la capacidad instalada real constituye la máxima prioridad operativa de corto plazo. El profesor Oswaldo Felizzola, coordinador del Centro de Energía y Ambiente del IESA, junto a Omar Amaya (Vicepresidente de Cadena de Suministros de Cervecería Regional), Luis Velásquez (Fundador de Venemergencia) y Michael Guilarte (VP de cadena de suministro de Farmatodo), delinearon una hoja de ruta pragmática para la modernización de activos que han sido severamente canibalizados u obsoletos.
Es fundamental enfocar los esfuerzos bajo la premisa de Inversiones escalonadas y reversibles. Bajo una lógica financiera de "opciones binarias", las inyecciones de capital operativo deben estructurarse de manera modular, permitiendo acelerar el despliegue o frenar en seco según evolucione el comportamiento real de la demanda en el mercado interno, preservando la caja ante cualquier brote de incertidumbre macropolítica.
6. Panel de ESG, transparencia y gobernanza
El gobierno corporativo robusto ha evolucionado de manera drástica de ser un elemento puramente ornamental en los reportes anuales a constituir una condición sine qua non de elegibilidad financiera internacional. En este debate especializado conducido por el profesor Edwin Ojeda, coordinador de Sostenibilidad capítulo Venezuela, de la mano de la profesora Clariandys Rivera, Mauro Velázquez (Socio Líder de KPMG) y Giuseppe Mauriello (Tesorero de Cavenit), se ratificó que la transparencia de procesos es el único lenguaje válido que asimilan los socios de clase mundial.
Un estudio reciente expuesto por KPMG reveló una estadística que encendió las alarmas de los asistentes: solo el 4% de las corporaciones venezolanas operantes posee actualmente un nivel de gestión de riesgos calificado como "avanzado" o "resiliente". En un entorno global interconectado donde la vulnerabilidad operativa de un aliado intermedio puede destruir la reputación y arrastrar el valor de toda la cadena de suministro, superar este rezago técnico se convierte en una urgencia corporativa absoluta.
7. Panel de Finanzas: Fuentes de capital y estructuras de expansión
Para escalar cualquier modelo de negocio y materializar la expansión se requiere de forma obligatoria de un constante "oxígeno financiero". En este panel de discusión, el profesor Carlos Navarro, coordinador de la prestigiosa Maestría en Finanzas del IESA, en sinergia con Adriana Goncalves (Presidenta de Merinvest) y Luis Xavier Grisanti (Director Asociado del CIEA), desglosaron las fuentes alternativas de financiamiento disponibles.
Luis Xavier Grisanti puntualizó que la cartera de crédito bancario nacional se sitúa hoy en un umbral limitado de apenas $2.5 a $3 mil millones (lo que equivale escasamente al 3% del PIB real). Si las autoridades ejecutan una reducción programada del severo encaje legal (actualmente en 73%) y se avanza hacia la estabilización de las principales variables macroeconómicas, el financiamiento bancario estándar posee la capacidad técnica de expandirse dinámicamente hasta representar el 10% del PIB nacional en el mediano plazo.
Acciones críticas para la hoja de ruta financiera inmediata (Ventana de 18 meses):
- Revalorización técnica integral de activos fijos: Un proceso contable riguroso y obligatorio para reflejar el valor real de reposición de la empresa y expandir de forma inmediata el perfil de garantías reales ante la banca internacional.
- Formalización y auditoría externa de balances: Adopción sistemática de auditores internacionales acreditados para disipar cualquier vestigio de asimetría informativa institucional.
- Separación patrimonial absoluta: Desvincular de forma tajante las finanzas personales de los socios fundadores de los presupuestos y flujos operativos netos de la firma corporativa.
8. El relanzamiento del Centro de Competitividad del IESA
Francisco Sanánez, miembro activo del Consejo Directivo del IESA y recientemente designado de manera oficial como Director Ejecutivo del renovado Centro de Competitividad, concluyó las ponencias del foro transmitiendo un contundente mensaje cargado de un profundo "optimismo racional".
Venezuela se presenta hoy ante el ecosistema internacional de negocios como un auténtico lienzo corporativo en blanco tras la sistemática destrucción de sus activos tradicionales heredados. Esta coyuntura abre una ventana de oportunidad única para aplicar el fenómeno de Leapfrogging (salto tecnológico avanzado): adoptar de manera directa infraestructuras digitales de vanguardia (tales como conectividad total por fibra óptica y matrices de generación fotovoltaica) eludiendo la costosa obligación de mantener o desmantelar pesados sistemas tecnológicos obsoletos.
Los Pilares de Acción Estratégica
El nuevo Centro de Competitividad operará de forma independiente como un sofisticado Action Tank disruptivo, rigurosamente apolítico, con la misión central de edificar consensos técnicos duraderos entre industriales, trabajadores organizados y el Estado. Sanánez rescató el pensamiento geopolítico de George Friedman para recordar a la audiencia que cuando un territorio nacional recobra su relevancia real para los intereses globales de las grandes potencias, los flujos agregados de inversión de capital regresan con una fuerza transformadora absolutamente irresistible.
Mensaje Conclusivo del Foro:
El empresariado venezolano moderno debe aprender a distinguir con precisión matemática entre las tradicionales "ventajas dotadas" (referidas a los recursos naturales finitos, volátiles y dependientes de los precios internacionales de los commodities) y las sólidas "ventajas construidas" (apalancadas de forma exclusiva sobre el conocimiento científico, la adopción acelerada de tecnología disruptiva y la retención del talento gerencial de clase mundial). El futuro de la competitividad en Venezuela no estará determinado por las riquezas pasivas que el país posee bajo el suelo, sino por lo que sus gerentes sean capaces de construir con audacia, eficiencia operativa, profesionalización formal y una visión estratégica global incuestionable.
