Romper la soledad del gerente

El evento inició con las palabras de apertura del vicepresidente profesor Carlos Jaramillo, quien destacó que una de las mayores obsesiones del ámbito académico es abordar la «soledad del tomador de decisiones» en las organizaciones y empresas familiares, donde la falta de contraste suele entorpecer la visión estratégica.

«Nosotros estamos seguros de que en algunas oportunidades ustedes llegan a la oficina y sienten que nadie más en el universo vive lo que están viviendo. Y saben qué, eso es mentira. Hay un gentío que vive exactamente lo mismo. Lo que tratamos de hacer con La Rueda es que vengan y se conecten con otras personas que están pasando por las mismas situaciones, que tienen visiones y respuestas a sus preguntas», enfatizó Carlos Jaramillo.

Metodología de alto impacto y conexión inteligente

Para maximizar el valor aportado a los asistentes presenciales, La Rueda, conducida por Subdelia Sevilla (Producción y consultoría) combinó una dinámica de cinco sesiones de ruedas de negocios intercaladas con cápsulas de conocimiento académico dictadas por los profesores del Centro de Finanzas del IESA: John Beaujon y Claudine Carrero.

El proceso de vinculación empresarial fue respaldado tecnológicamente por Kervin Guevara (representante de Intezia), mediante un algoritmo diseñado a la medida, que cruzó los datos de oferta y requerimientos de cada empresa participante para generar reuniones optimizadas por mesa, cuyos resultados y dashboards de analítica quedaron disponibles en los perfiles de los asistentes para dar continuidad a las alianzas.

El desarrollo del evento siguió el orden formal de las ponencias e intercambios de negocios capturados a lo largo de la jornada:

La Liquidez como blindaje de sobrevivencia

El profesor John Beaujon abrió el ciclo de conferencias analizando el contexto venezolano reciente, caracterizado por experimentar tres realidades económicas en apenas seis meses del año 2026: el escenario pre-enero (aislamiento), la apertura del primer trimestre y la etapa de reconstrucción tras el choque sísmico de junio.

Citando al autor Morgan Housel, Beaujon recordó que «la habilidad financiera que más importa no es rendir más, es seguir en el juego». Apoyándose en estudios de Harvard Business Review sobre 4.700 empresas en tres crisis históricas, detalló las tres posturas estratégicas que adoptan las organizaciones:

• Defensiva: Recorte agresivo de personal, congelamiento de CAPEX y gasto comercial. Presenta solo un 21% de probabilidad de superar la crisis.
• Ofensiva: Inversión agresiva asumiendo que la crisis es oportunidad, pero comprometiendo caja sin liquidez previa (26% de supervivencia).
• Progresiva: Combinación de recortes por eficiencia e inversión moderada y disciplinada. Alcanza un 37% de éxito.

Beaujon enfatizó la severidad de la restricción de liquidez en Venezuela, donde la cartera de crédito representa apenas el 3% del PIB, frente a un promedio del 50% en América Latina. Como herramientas inmediatas propuso:

• Gestionar un flujo de caja rodante a 90 días.
• Priorizar iniciativas de CAPEX que generen caja en un plazo máximo de 90 días.
• Activar incentivos de pronto pago con clientes sanos y renegociar plazos con proveedores sin romper la relación.

Transferencia de riesgos y el mercado de seguros

Se abordó la vulnerabilidad patrimonial ante eventos catastróficos, subrayando que la penetración del seguro en Venezuela es de apenas 1,2% del PIB (vs. 3,7% en la región), y estimaciones gremiales indican que menos del 5% de las pérdidas por el evento sísmico contaban con cobertura aseguradora, en contraste con países como Nueva Zelanda (80%) o Chile (27%).

Entre las recomendaciones clave para la gestión patrimonial destacaron:

• Anticipar e identificar el riesgo externo: Lo que no está en el análisis de riesgo no se incluye en la póliza.
• Revisión minuciosa de condiciones: Verificar deducibles, plazos de declaración y asegurar el valor de reposición para evitar el infraseguro.
• Diferenciar daño físico de lucro cesante: Ambas coberturas deben ser estructuradas con la aseguradora.
• Estrategia de negociación por etapas (Tim Harford): En momentos de shock, renegociar en orden prioritario: 1.º Aseguradora, 2.º Bancos, 3.º Proveedores y demás partes interesadas.

Mapa de vulnerabilidad y gobierno corporativo

La profesora Claudine Carrero centró su intervención en el diseño de sistemas organizacionales resilientes. Sostuvo que si bien el evento catastrófico es impredecible, el nivel de vulnerabilidad de la empresa sí es 100% medible y predecible.

«Las malas decisiones no vienen por falta de inteligencia, vienen por falta de marco», aseveró Carrero.

Para construir este marco de protección empresarial, presentó tres herramientas metodológicas:

• Mapa de vulnerabilidad: Evaluación a través de seis preguntas críticas sobre los días de operación posibles sin financiamiento (runway) y el costo de decisiones tomadas por urgencia.
• Ritual semanal de 30 minutos: Alineación operativa entre las áreas comerciales y financieras revisando cuatro números de control operativo.
• Mecanismo de doble validación: Definición explícita de cinco decisiones estratégicas que jamás debe tomar una sola persona (como endeudamiento nuevo o liquidación de activos).
• Blindaje patrimonial: Separación estricta entre la caja de la empresa y los requerimientos de la familia propietaria, garantizando un fondo de emergencia independiente para cada ámbito.

Reconstruir o reinventar: La decisión estratégica

El profesor John Beaujon, basándose en la obra de Acemoglu y Robinson (Por qué fracasan los países), explicó que ante coyunturas críticas, la prosperidad depende del ajuste de las reglas del juego e instituciones. Analizó tres referentes internacionales de reconstrucción post-desastre:

• Chile (2010): Crecimiento del PIB al 18% tras el sismo gracias a un 27% de daño asegurado y baja deuda pública.
• Nueva Zelanda (2011): Reordenamiento territorial donde el Estado compró 8.000 propiedades afectadas para reubicar actividades.
• Nueva Orleans (EE. UU. - Katrina): A pesar de contar con liquidez y seguros (45%), la mitad de la población decidió abandonar la ciudad por falta de adaptación del modelo.

Para las empresas venezolanas, planteó la Matriz de decisión estratégica:

• Reparar: Exige liquidez inmediata y soluciona en semanas.
• Reubicar: Requiere un CAPEX relevante a mediano plazo.
• Esperar: Genera parálisis e incertidumbre que destruye valor.

Beaujon advirtió sobre el peligro de la inercia: «El error más caro en un país que se ha reinventado tres veces en seis meses es seguir decidiendo sobre un entorno que ya no existe. Hay que evitar reconstruir idéntico por pura costumbre».

Continuidad, sucesión sin drama y reputación

En la última sesión académica de la tarde, la profesora Carrero expuso la Hoja de Ruta para garantizar la sostenibilidad del negocio a largo plazo mediante tres pilares:

• El triángulo de mando: Definición explícita de roles para reducir la improvisación: ¿Quién decide?, ¿Quién ejecuta? y ¿Quién comunica?
• Sucesión sin drama: Preparación de la gobernanza corporativa antes del momento de shock. Respondiendo al escenario: «Si el líder falta 30 días, ¿qué accesos quedan bloqueados y qué acuerdos no están por escrito?».
• Gestión reputacional en crisis: La reputación es un activo financiero que genera confianza ante bancos, proveedores y clientes. Ferrera advirtió que el vacío de información o el silencio es más dañino que una comunicación anticipada. Exigió fijar voceros oficiales y emitir actualizaciones rápidas y veraces sin prometer lo inalcanzable.

Epicentro del networking ampliado

La Rueda demostró que la resiliencia empresarial no es un acto improvisado ante la crisis, sino una disciplina de diseño estratégico que se construye con estructura, datos y redes de apoyo sólido. Quienes asistieron presencialmente no solo se llevaron herramientas financieras cuantitativas e instrumentos de gobierno corporativo aplicables de inmediato, sino que salieron integrados a una red activa de negocios preparada para liderar el futuro empresarial de Venezuela con impacto y sostenibilidad.

Los participantes se reunieron en un brindis junto a las marcas aliadas y patrocinantes que acompañaron su producción: Venemergencia, Kontigo, Laboratorios Leti, Ron Santa Teresa, Intezia (aliado técnico), Jatch Multiservicios, Hotel Cumberland, Grano a Grano, Dinard y Alana Eventos. Asimismo, se recordó que el 85% de las oportunidades de negocio surgen a través de las redes de contactos, enfatizando que el networking estratégico requiere compromiso, cultivo de relaciones y aporte de valor mutuo.